第四百六十五章 长征职级…渝联金控
第四百六十五章 长征职级…渝联金控 (第1/3页)
」这是留给他们的思维训练。」
会後，陈学兵在24楼茶室和蔡志坚、武捷思、阐治冬三人喝茶，笑道：「集团和长征，以前都只是一个工具，而且只是轻工具，我的一些赚钱思维的执行者，直到最近几个月才算真正开始发展，广泛吸纳了一些人才，接下来我们要明确两大金融主体的核心打法，必须开始向金融及经济的专业化方向培养和提拔人才，吸纳进核心管理层。」
「以前我们两大的核心管理层顶多是一正一副，甚至没有副职，即使管理层人手不够，这道门我也一直锁着，就怕在发展过程中吸纳进来的人水平不高，日後不好大范围调整，现在我看两大的业务都上了台阶，这道门，我给你们打开。」
这麽一说，三人恍然。
集团是蔡志坚，武捷思一正一副两个总裁。
长征也是阐治冬，陆晓春一正一副。
职务空缺是挺多的。
「那...长征以後要投行化，要不要引入华尔街那套职级体系？」阐治冬问道。
西方投行的职级特点是专业分明。
顶级决策层是Chairman（董事长），GroupCEO（集团总裁），EecutiveVice
President（EVP，执行副总裁）。
业务高管层是ManagingDirector（MD，董事总经理），EecutiveDirector（ED，执行董事）
细分业务线有Senior Vice President（SVP，高级副总裁），Vice President（VP，副总裁），AssistantVicePresident（AVP，助理副总裁）。
再下面就是执行层，Associate（经理），Analyst（分析师）。
分析师→经理→AVP→VP→SVP→ED→MD。
此外还有风控总监、合规总监、人力总监和Specialist/Assistant（专员/助理）等支持与运营层岗位。
这套玩意在国内是挺唬人的，一个新人分析师进来要不了一两年就能成为经理，五六年就能成为高级副总裁（VP），从上到下哪个级别听起来都不简单。
这事曾经还闹过笑话，四大行重组上市那阵，国外投行来了个VP指导，这边一听人家来了个高级副总裁，立马安排了一位总行副总经理对等接待。
结果後来一打听，到了VP这个职级也才刚进入管理岗而已，手底下也就几个人，顶多算个组长。
像高盛，全球员工35000人，VP就有15000个，MD有2000个，一出去，个个都是「总」，比特麽工程行业的总还多。
当然，这套体系也有绝对的好处，金融行业人员成本很高，一个很大的金融业务其实也并不需要很多人，这麽划分，一个小组业务线就足以全程摆平一项业务，可以显着提高人员产出。
再拿高盛举例，他们的35000员工，管理的是上万亿美元的金融工具及资产，简单平均下来，每人负责的业务都是几千万美元。
而且一项业务至少是「副总裁」或「高级副总裁」出面，客户也不会觉得被轻视，这对他们的全球化扩张是非常有利的。
目前中信和中金都引入了这套职级体系。
这事阐治冬其实已经提过好几次。
以长征目前的「总裁—总监—部门经理—组长—组员」的职级划分，募资客户至少要部门经理接待，大项投资合作就要总监甚至是他亲自出面，现在业务集中还好，以後把证券管理业务和更多投资业务纳入，他还不得跑断腿。
西南证券的合作已经在跟渝富谈了，以後可能是长征负责实际管理，按照陈学兵给的目标，一年至少要协助5—10家公司上市，加上每年再投资几家公司..
这些事可都不小，他至少需要十几个拿得名头的高管去对接业务。
陈学兵心里也很清楚，像金山上市的事，他现在都还在想怎麽跟阐治冬安排，筹划一个什麽级别的小组去香港协助。
让老阐亲自去也不合适。
以後金山这种上市事项，对长征应该是司空见惯的业务。
「行吧！」陈学兵想了想，还是同意了，「不过咱们不是国际投行，还是简化一下，目前不要设置过多职级，避免与实际业务规模脱节，EVP（执行副总裁）和AVP（助理副总裁）就不要了，ED（执行董事）...你看看有没有必要保留？」
「那就不要了！」阐治冬大手一挥：「管理层从我这个CEO开始，下面的投行、证券、基金、投资管理四大板块分别设一名董事总经理（MD），不同行业，比如基金里的TMT基金设一名高级副总裁（SVP），具体业务设VP
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